Sociétés de projet, externalisation et ESSD : la défense contrainte de recourir au secteur privé ?

Sociétés de projet, externalisation et ESSD : la défense contrainte de recourir au secteur privé ?

Entretien avec Guillaume FARDE*, Maître de conférences à Sciences Po et Directeur associé du groupe Spallian**

 Télécharger le fichier

 ____

Vous êtes récemment intervenu sur les sociétés de projets lors d’un atelier organisé par l’ANAJ-IHEDN. En quoi ces sociétés consistent-elles?

Historiquement, la première société de projets a été la société Helidax en 2008. Une société de projets est un véhicule juridique qui passe un contrat avec le ministère et qui fournit un certain nombre de prestations de services. C’est donc un montage qui n’est pas totalement inconnu du Ministère de la Défense.

Toutefois, avec les sociétés évoquées récemment par le ministre de la Défense, on est face à une nouvelle forme de sociétés de projets. Nouvelle forme puisqu’elles ont été pensées pour rapporter les deux milliards de recettes exceptionnelles manquantes au ministère de la Défense.

Le ministère vendrait du matériel à des sociétés créées pour la circonstance, appelées sociétés de projets, qui reloueraient par la suite ce materiel aux armées. La différence avec les sociétés de projet telles que HéliDax réside principalement dans le fait que ces sociétés n’auraient pas, pour l’instant, vocation à délivrer de services. Mais tout cela est encore susceptible d’évoluer et nous devrions en savoir davantage dans le courant des prochaines semaines.


Cela marque-t-il une avancée du ministère de la Défense et plus généralement de l’Etat en matière d’externalisation?

Cela dépend de ce que l’on entend par  avancée. L’externalisation n’est pas un processus neuf pour le ministère de la Défense, mais c’est la première fois que le ministère vend des équipements militaires pour les relouer ensuite.

Progressivement, le ministère se dirige vers l’idée qu’il ne peut plus être pleinement propriétaire de ses materiels et qu’il doit les louer. C’est un élément que l’on voyait se dessiner depuis 2003 avec la stratégie ministèrielle de réforme, les pactes successifs d’externalisation et la prise d’ampleur du Partenariat Public Privé. En 2012, on pensait cette dynamique arrêtée du moins temporairement. Certains gros projets ont été déclarés infructueux (RoRo, Habillement, BSAH) et la mention externalisation a disparu du Livre blanc de 2013 et de la loi de programmation militaire (LPM).

Les sociétés de projets dont on parle ne sont pas à proprement parler de l’externalisation puisque, telles qu’elles sont présentées n’auraient pas vocation à offrir des prestations de services à court terme.

Par contre la philosophie est novatrive. On dit à des armées qui ont vécu pendant 200 ans sur un modèle étatisé que l’Etat ne peut plus tout faire, qu’il ne va plus tout faire et que l’on va devoir solliciter le secteur privé. Ce changement s’opère par petits pas avec des accélarations, des ruptures, puis de nouvelles accelérations. La constante c’est bel et bien le passage du patrimonial au locatif. Puisqu’on ne peut plus tout faire soi-même, il faut déléguer. C’est le vieil arbitrage économique « faire ou faire faire ». Cela nous renvoie à la théorie des firmes : qu’est-ce que j’internalise, qu’est-ce que j’externalise ? C’est un sujet que la théorie économique avait envisagé plutôt pour les firmes et qui, en fin de compte, s’applique également aux administrations, pour lesquelles se pose exactement la même question – à commencer par le ministère de la Défense.

Après on peut légitimement se demander pourquoi le ministère de la Défense plus que les autres ministères ? Parcequ’il s’agit d’un ministère qui a le plus gros budget d’investissements. Cela permet d’expliquer pourquoi la question du « faire ou faire faire » s’y est rapidement posée. Le ministère s’est dit qu’il était peut-être mieux qu’il obéisse à un logique de service à rendre plutôt qu’à une logique de moyens.

Au-delà de ça, la difficulté rencontrée par le ministère de la Défense est que les projets lancés ne se sont pas inscrits dans une vision stratégique à moyen ou long terme. De 2002 à 2012, aucun ministre n’a réellement proposé une vision claire à 10 ans de l’outil de défense, avec une feuille de route et une liste de projets d’externalisations.

Aujourd’hui, on se rend bien compte que l’on revient bon gré mal gré à un partenariat avec le privé et il faut absolument que cela s’assortisse d’un véritable cap stratégique si on ne veut pas retomber dans les mêmes errements.

Défense Conseil International (DCI), société détenue à 49,9 % par l’Etat, est impliquée dans Helidax, le premier Partenariat Public Privé lancé par le ministère de la Défense. Pouvez-vous nous présenter cette société?

Le modèle économique d’origine de DCI, c’est l’exportation du savoir-faire militaire des armées françaises. Avec Helidax, DCI a su se poser en fournisseur de services pour les armées aussi sur le territoire national. Ce n’était pas un domaine sur lequel on attendait DCI au départ et pourtant le Groupe a su s’imposer aussi sur ce segment de marché.

DCI a parallèlement compris avant d’autres que le contrat d’armement à l’ancienne, où l’on achète seulement un système d’armes et où, à la fin de la période de garantie, on paie sa maintenance au prix fort, a vécu. DCI, avant les autres, a compris que les contrats d’armement devaient être abordée de manière globale.

Ainsi, l’une des premières réalisations de Jean-Michel PALAGOS, ancien directeur adjoint du cabinet de Jean-Yves LE DRIAN, lorsqu’il est arrivé à la tête du Groupe, a été de signer un accord stratégique avec NEXTER. Il a compris que NEXTER pour exporter, ne pouvait plus continuer de proposer des systèmes nus là où les clients veulent un contrat global. Les clients veulent désormais des contrats « full services » avec le matériel, la maintenance, la formation utilisateur et parfois même la formation tactique. DCI a donc proposé à NEXTER de ne plus vendre seulement des blindés mais un « package » dans lequel serait inclus le savoir-faire de DCI et de faire de ce modèle un outil de promotion des exportations. Pour moi, c’est très asticieux car totalement en phase avec l’époque que nous vivons.

La société DCI est présente sur le secteur de la formation, ce qui la rapproche de ce que peuvent faire les Entreprises de Services de Sécurité et de Défense (ESSD). Qu’en est-il?

Depuis très longtemps DCI propose des formations à l’usage des armées des pays amis et ce en bonne intelligence avec le ministère de la Défense et le Quai d’Orsay. De ce point de vue, c’est une bonne chose que DCI soit détenue à 49,9 % par l’Etat. Cela lui permet d’inscrire son activité dans un cadre para-étatique et de faire figure de tiers de confiance entre l’Etat et des pays amis.

Pour ce qui est des ESSD françaises (pour moi DCI n’est pas une ESSD) qui se positionnent sur de la formation, elles imitent le modèle de DCI sans pouvoir se prévaloir d’une quelconque caution étatique. C’est potentiellement là une source de dérives et il faut être vigilent.

Cela n’est-il pas logique puisque les prestations de sûreté semblent liées à des activités ponctuelles alors que la formation se rattache à une activité plus pérenne?

Il est vrai que les ESSD françaises ont besoin de renforcer leur modèle économique. Pour cela, elles doivent se diversifier et s’inspirer de ce qui marche. La formation fait partie de ces activités rentables et lucratives. Les ESSD à la française, 10 ou 15 ans après leurs consœurs anglos-saxonnes, s’intéressent à ces activités rentables.

Si Balckwater s’appelle aujourd’hui Academi, c’est bien parce que la formation est une activité centrale. La véritable différence est que DCI n’est pas une ESSD dans le sens où elle ne fournit pas de prestations de sûreté à l’international et où elle peut se prévaloir d’un lien étroit et historique avec les armées françaises. DCI est plus qu’un simple groupe de défense, DCI c’est un outil de promotion de l’excellence militaire française, de rayonnement et d’influence de la France dans le monde.

Les entreprises du secteur auraient souhaité que DCI intégre le Club des Entreprises Françaises de Sûreté à l’International (CEFSI) mais il n’en a rien été. Comment expliquer ce refus? Quid alors du rassemblement du marché français?

De mon point de vue – et cela n’engage que le chercheur – DCI n’avait pas intérêt à rejoindre le CEFSI. Cela aurait créé de la confusion et brouillé l’image de DCI très éloignée de l’univers des ESSD françaises.

Sur la question du rassemblement des ESSD françaises sous une seule banière, il y a un aspect très français puisque les ESSD françaises, à l’inverse des entreprises anglo-saxonnes, n’ont pas pu se développer sur le territoire national dans le cadre de grands contrats étatiques. L’Etat ne leur a jamais fait confiance et elles se sont positionnées sur le marché des relations privé-privé classiques.


Dès lors, l’émergence d’une ou plusieurs entreprises plus importantes qui permettraient d’éviter la concurrence existant aujourd’hui est-elle une hypothèse réaliste?

On a aujourd’hui un secteur français des ESSD qui pèse assez peu et qui, contrairement au secteur anglo-saxon, est très atomisé.

Non seulement il y a peu d’acteurs de taille critique mais, en plus, il y a le « syndrome du village gaulois », avec un secteur très atomisé, très concurentiel et parfois très conflictuel. La logique voudrait que tout ce petit monde se regroupe, fusionne. C’est comme cela que l’on sort des marchés très atomisés. Il arrive un moment où l’un des acteurs est en mesure de racheter une grande partie des autres. On est encore assez loin de ce schéma-là dans le cas français.

Pendant très longtemps, c’est la société Geos qui était très en avance sur ses concurrentes. Aujourd’hui, c’est plutôt Risk & Co qui a le vent en poupe. Cela s’explique principalement par l’entrée dans la société d’un fonds d’investissement, Latour capital, qui permet la réalisation d’opérations de croissance externe.

Mais cela m’inspire deux remarques. Tout d’abord, la faible part de la croissance organique dans la croissance des ESSD. Ces entreprises ont du mal à croître sur le plan organique car il n’y a pas l’espace économique pour le faire.

D’autre part, même à l’issue d’opérations de croissance externe le chiffres d’affaires des grosses ESSD françaises reste deux-tiers inférieur en moyenne à celui de leurs consoeurs britanniques.

Justement, l’absence de cadre législatif est-il un vrai problème pour le développement des ESSD françaises?

Plusieurs éléments doivent être évoqués en ce qui concerne le cadre législatif.

Premièrement, là où les Anglo-Saxons ont eu une attitude d’encouragement avec des pratiques de collaboration entre les services de l’Etat et les ESSD, nous Français avons eu une attitude totalement inverse : l’Etat s’est mis en retrait et, fait voter la loi de 2003 sur le mercenariat, jetant ainsi l’oprobre sur tout un secteur. On a nié le phénomène et l’on continue d’une certaine manière à le faire.
Deuxièmement, la question de l’armement des personnels des ESSD peut être très problématique. Les appels d’offres de l’Union européenne pour la sécurisation de ses missions dans des zones à risques, par exemple, sont trop rarement remportés par des entreprises françaises, en particulier parce qu’elles ne sont pas en mesure de proposer des solutions jugées satisfaisantes par la Commission européenne sur le plan de l’armement. Les entreprises françaises sont contraintes par la legislation française sur la possession et le transport d’armements et ce sont les Anglais qui le plus souvent, remportent tous ces contrats. On assiste donc à une situation un peu ubuesque où des ESSD françaises ouvrent des filliales en Irlande ou en Grande-Bretagne et font porter leurs réponses aux appels d’offres européens par ces filliales. Il y a un problème. La logique voudrait que l’on ait un secteur français structuré, appuyé par une politique étatique volontariste, et que ses entreprises puissent accompagner les grands groupes français à l’international.
Enfin, depuis à peine un an, Laurent FABIUS a lancé une politique de diplomatie économique, à travers notamment la création d’une structure dédiée au sein du ministère des Affaires étrangères. Il a également œuvré à faire changer la manière dont les diplomates abordent la question et a nommé des ambassadeurs issus du secteur privé. Une conclusion s’impose donc : il faut pouvoir s’appuyer sur les ESSD françaises et donc créer des liens avec elles. La nouvelle Direction des entreprises et de l’économie internationale travaille ainsi avec certaines ESSD, mais le marché demeure insuffisant et l’on voit notamment de grands groupes français recourir à des prestataires étrangers malgré le pillage économique et « informationnelue cela peut engendrer.

Ne pourrait-on pas imaginer que ces grands goupes acceptent de soutenir le secteur français en recourant à des entreprises françaises, même si cela est plus cher ou plus contraignant?

Sur le plan intellectuel, je souscris totalement à cette analyse mais, sur le plan pratique, il s’avère parfois difficile pour les ESSD françaises, qui ont des moyens limités, de répondre dans l’urgence aux besoins, et ce de l’aveu même des directeurs sûreté de certaines entreprises du CAC 40.

Les Anglais ont compris avant les Français que s’adresser à des entreprises en tant que prestataire de services de sûreté implique d’adopter le langage du monde des affaires dans son intégralité. Côté ESSD françaises, le cordon ombilical avec le monde de la défense n’a pas été totalement coupé, ce qui n’est pas un mal en soi mais qui peut aussi présenter des difficultés en termes d’adaptation au monde de l’entreprise et à ses codes.

En définitive, il faut reconnaître qu’il existe un retard en France par rapport à un besoin qui n’existait pas auparavant, alors qu’il existait côté américain, mais on a les moyens de rattraper ce retard. Cela implique notamment de renforcer le secteur et le cadre juridique.

 _____

Entretien réalisé par Clément Durand
Responsable du Comité Risques et Entreprises de l’ANAJ-IHEDN
risques-et-entreprises@anaj-ihedn.org

 

*Ancien élève de l’Université Paris I Panthéon-Sorbonne et de Sc. Po Paris, Guillaume FARDE est spécialisé en affaires publiques et en management public. Docteur en sciences de gestion, il a rejoint le Groupe Spallian en qualité de directeur associé après trois années passées au sein du département financement de projets d’externalisation et de partenariats public-privé dans les domaines de la sécurité et de la défense du cabinet d’avocats Mayer Brown.

**Entreprise européenne leader du geodata management, Spallian offre à ses clients des solutions innovantes pour leur permettre de tirer pleinement parti de la dimension géographique de leurs donnée.
 

Thumbnail

Actualité précédente

Thumbnail

Actualité suivante